På tide med et varslingsombud?

På begynnelsen av 1960-tallet gjennomførte Stanley Milgram sine berømte lydighetsforsøk. Deltakere ble fortalt at de skulle teste læring ved å gi elektriske støt til en elev for hvert feil svar. Eleven var egentlig en skuespiller, men deltakerne visste ikke det. Støtene økte gradvis i styrke, helt opp til et nivå som kunne vært dødelig. Til tross for rop om smerte og bønner om å stoppe, fortsatte de fleste deltakerne når forsøkslederen ba dem gjøre det. Rundt to tredjedeler gikk helt til maksimal spenning. Forsøkene viste at vanlige mennesker begår alvorlige overgrep de i utgangspunktet vet er gale. Alt som behøves er at «veiledningen» kommer fra noen de oppfatter som en legitim autoritet.

Noen år senere gjennomførte Philip Zimbardo Stanford Prison Experiment. Her ble studenter tilfeldig fordelt til rollene som fanger og fangevoktere i et simulert fengsel. På få dager ble vokterne stadig mer brutale og nedverdigende, mens fangene ble passive og nedbrutte. Selv om eksperimentet var ment å vare i flere uker, måtte det avbrytes etter bare seks dager. Også her var konklusjonen tydelig: menneskers atferd formes dramatisk av situasjonen, rollene og rammene de settes i, ikke bare av deres personlighet eller moral. Men personlighet, moral og gruppestruktur vil naturlig nok innvirke, ikke minst på utviklingstempo og eskaleringsnivå.

Disse forsøkene gir en ubehagelig innsikt i hvor raskt vi tilpasser oss strukturer som gjør skade på andre. Og det burde for lengst ha stått frem som et tankevekkende bakteppe for våre myndigheter, i relasjon til hvordan forstå varsling og legge til rette for dette uten at varsleren blir skadelidende.

Når en medarbeider løfter frem kritikkverdige forhold som truer glansbildet av virksomheten og dens ledere, skjer det ting. Reaksjonen fra ledelsen blir å beskytte systemet og seg selv, fremfor å lytte til varsleren. Det starter gjerne med konsolidering av det eksisterende narrativ og undergraving av varsleren. Som i Milgrams eksperiment adlyder kolleger autoriteten, selv om de ser at det går ut over en enkeltperson. Som i Stanford-eksperimentet faller mange inn i rollen som “lojale ansatte”, og i den rollen ligger det å vende ryggen til den som truer fellesskapets selvbilde.

Her spiller også kognitiv dissonans inn. Når kolleger blir konfrontert med varslersaken, oppstår et ubehag. På den ene siden vet de at varsleren peker på noe viktig og alvorlig, på den andre siden krever organisasjonen lojalitet til ledelsen. Om ikke det skjer risikerer man konsekvenser for sin videre karriere. For å redusere situasjonens ubehag er det lettere å være taus eller vende seg mot varsleren, fremfor å gi støtte. Det er enklere å gi etter for virksomhetens narrativ om varsleren som illojal, vanskelig eller forstyrret, enn å erkjenne at egen organisasjon er dypt uetisk. Psykologisk er det mer behagelig å støte ut varsleren enn å stå sammen med vedkommende og kanskje dele skjebnen.

Konsekvensen er at varslere som ledelsen frykter, raskt blir stående alene. Et negativt narrativ får feste: varsleren er illojal, er vanskelig, til og med ustabil, bør kanskje oppsøke psykolog. Språket som brukes forenkler ytterligere prosessen med å rettferdiggjøre en behandling som i andre sammenhenger ville blitt oppfattet som fullstendig uakseptabel. På denne måten spres også ansvaret på mange hender, og til slutt kan alle si at de bare “fulgte systemet”.

På papiret har Norge et solid varslervern. Arbeidsmiljøloven slår fast at gjengjeldelse er forbudt, og at arbeidsgiver har plikt til å behandle varsler seriøst. Det er til og med forankret at negative hendelser varsleren utsettes for kan utløse erstatningsplikt, uavhengig av om virksomheten handlet i hensikt eller ikke. Likevel ser vi gang på gang at det er varsleren som mister jobben, økonomien, helsen og nettverket sitt. Vernet vi har er i praksis nærmest symbolsk. Domstolene har gjennom flere tiår vist en mer og mindre varslerfiendtlig tilnærming. Diskrimineringsnemnda, som ledes av dommere, har en enda verre statistikk, og står frem som en ren varslerfelle. Det er mange grunner til dette, og noen psykologiske aspekter er i denne sammenheng viktig å trekke frem.

Domstoler og nemnder består av jurister som gjennom mange års erfaring har sett, og har vært en del av, både systemsvikt og menneskelig feilbarlighet. De er ikke naive og bærer sjelden noen illusjon om at enkeltpersoner eller institusjoner alltid handler rett. Derfor er det neppe riktig å forklare den eksisterende varslerfiendtligheten kun med kognitiv dissonans, slik den forstås klassisk.

Det som likevel kan spille inn, er en kombinasjon av profesjonell selvforståelse, systemlojalitet og ubevisste kognitive skjevheter. Jurister er sosialisert inn i en rolle der de skal beskytte rettsstaten, rettssikkerheten og tilliten til domstolene. Når en varslersak setter systemets autoritet i spill, ved å peke på korrupsjon, maktmisbruk eller grove overgrep fra arbeidsgivere, kan det oppstå spenning mellom idealet og realiteten i saken. Ikke en dramatisk, personlig dissonans, men en subtil vilje til å vektlegge og verne det som bevarer systemets legitimitet.

Dommere og nemndsmedlemmer er en del av det samme apparatet varsleren indirekte kritiserer. Selv om de vet at systemet er feilbarlig, oppleves det truende å konkludere på en måte som undergraver tilliten til det. Løsningen er å tegne frem varsleren, som oftest allerede er traumatisert, som mindre troverdig enn en organisasjon med advokater og omfattende relevant/irrelevant dokumentasjon som «redder inn» deres fortelling.

Til slutt må man ta høyde for ubevisste bias. Når én enkeltperson står alene mot en hel organisasjon, trigges det som omtales som «availability bias», dvs. organisasjonens versjon fremstår mer helhetlig og sannsynlig, ganske enkelt fordi den ofte er mer konsistent fordi den er så ressurssterk. Varslerens historie fremstår derimot mer fragmentert og emosjonell, og blir dermed lettere avfeid.

Dommere blir gjennom årene mindre emosjonelle. De har sett så mange gråtende vitner at sterke følelser eller beretninger ikke lenger vekker empati, men faktisk snarere tolkes som svakhet eller strategi. For varslere, som ofte møter rettssystemet utslitte og følelsesmessig preget av langvarig kamp, blir dette en vesentlig tilleggsulempe. Deres sårbarhet brukes mot dem, mens arbeidsgivers kjølige, kontrollerte og ofte velregisserte fremstilling fremstår som mer troverdig for dommerne.

Nærmest som standard møter varslere svært tidlig et sterkt narrativ: De er “illojale, vanskelige og ustabile.” Når dette narrativet forsterkes gjennom arbeidsgivers innsigelser, advokatbrev, HR-rapporter og annet, kan det bli som en linse også rettsinstansene ser saken gjennom. Som i Asch’ klassiske konformitetseksperimenter er det lettere å slutte seg til den rådende fortellingen enn å gå imot, selv når fakta peker i en annen retning. Problemet er ikke evnen til å se realitetene, men det sterke menneskelige behovet for å tilhøre fellesskapet og unngå å skille seg ut.

I Solomon Asch’ konformitetseksperimenter (1950-tallet) ble deltakere plassert i grupper der alle unntatt én var medhjelpere. Gruppen ble vist en linje og deretter tre linjer av ulik lengde. Oppgaven var enkel: å peke ut hvilken linje som var like lang som originalen. Når medhjelperne en etter en ga feil svar, viste det seg at et stort flertall av de reelle deltakerne sluttet seg til gruppens gale svar, til tross for at svaret åpenbart var feil. De stolte mindre på egne sanser enn på gruppens enighet. (Som et lite malapropos kan dette til en viss grad også forklare hvorfor fagdommere nesten alltid er samstemte i domsavsigelser i varslersaker. Om saken har vært håndtert av tre eller fem fagdommere, har ikke endret dette.)  

At alt for mange av domstolenes kvinner og menn oppfører seg som de gjør, er altså ikke nødvendigvis ett uttrykk for bevisst varslerfiendtlighet. Universelle psykologiske mekanismer er sterkt styrende for våre handlingsmønstre, og for dommere handler det mye om alt som bygger oppunder autoritetstro, systemlojalitet og sosial orden. Varslere bringer uorden. De løfter frem skjult maktmisbruk og alvorlige systemfeil, slik som jeg selv og mange andre varslere i vårt samfunn gjør. Psykologisk skaper dette et behov hos beslutningstakerne om å «gjenopprette balansen». Det betyr å konkludere på en måte som roer systemet, men som knuser varsleren.

Det er nettopp derfor et uavhengig og ressurssterkt varslingsombud er nødvendig. Vårt samfunn trenger et organ som ikke er bundet av den sterke systemlojaliteten, og som kan se varslersakene uten den samme psykologiske dragningen mot å beskytte autoritet og institusjonell legitimitet. Med betydelige ressurser, tydelig mandat og reell sanksjonsmyndighet kan et slikt organ skape den avstanden som trengs til arbeidsgivers autoritet. Et varslingsombud kan sørge for at saker ikke lukkes inne i samme system som varsleren har varslet mot, men får en behandling som er uavhengig, rask og rettferdig.

Det kan endre dynamikken som Milgram og Zimbardo beskrev: autoritetspresset, gruppepresset og den kollektive ansvarsforskyvningen. Et varslingsombud kan også bygge kultur. Ikke med festtaler om ytringsklima, men med konkret bevisstgjøring om hvordan språk og kategorisering skaper avhumanisering. Det kan etablere støtteordninger som gir varslere fellesskap i stedet for isolasjon. Og det kan presse frem kortere tidslinjer som gjør at prosessenes psykologiske ødeleggelser ikke får slå rot, men gir mulighet for raskere helbredelse. Uten en instans som et slikt ombud representerer, vil varslerne fortsatt ofres. Fellesskapet vil fortsette å tape de viktigste stemmene vi har for rettferdighet og åpenhet.

God søndag