En typisk norsk varslerberetning

Det eksisterer et mønster i det norske arbeidslivet som våre politiske myndigheter bevisst velger å ignorere. Det starter med et varsel, ofte nøkternt, velbegrunnet og dokumentert. Så følger en svadamelding med stillheten hakk i hæl. Etter hvert kommer isolasjonen, de subtile angrepene på tillit, det eskalerende kontrollbehovet, og til slutt den åpne utfrysingen. I midten i denne suppen står varsleren, alene og stemplet som problemet. For hundrede gang tar Monsens Revelje for seg enda en slik og «typisk norsk» varslerberetning;

I det stille, utenfor tabloidens rampelys, har varsleren BF kjempet sin kamp. En kamp for rettssikkerhet, faglighet og respekt for grunnleggende arbeidsmiljø. Institusjonen det er varslet på er Norsk institutt for bioøkonomi – NIBIO. Vi befinner oss i 2025, men historien strekker seg nesten ti år bakover i tid. Den handler om hvordan en lojal og dedikert forsker, med internasjonal erfaring og en rekke publiseringer bak seg, langsomt ble skjøvet ut av sin stilling. Den handler om hvordan en offentlig institusjon, støttet av ledere og deres HR-funksjon og et system av “tiltak”, snudde varsling til illojalitet, faglig uenighet til brudd på kommunikasjonsregler, og behov for rettferdighet til en personalkonflikt. Kort sagt en gjentakelse i den uendelige rekken av varslere som i dette landet i praksis utgjør problemet, selv om våre politikere påstår det motsatte.

Da BF i 2014 trådte inn dørene hos det som da het Bioforsk og nå NIBIO, ante hun lite om at hun i årene som fulgte skulle stifte inngående kjennskap til hva det vil si å være en varsler i norsk arbeidsliv. Hun var da riktignok nyansatt, men på ingen måte faglig uerfaren. Med seg hadde hun bred kompetanse og et internasjonalt forskningsnettverk. Hennes spesialfelt; bærekraftig ressursforvaltning og miljøkjemi, plasserte henne i kjernen av NIBIOs oppdrag. BFs ønske og mål var å forske, lede prosjekter og bidra med innsikt, men riktig så «enkelt» skulle det ikke bli.  

Form kontra innhold

Dokumentasjonen i denne varslersaken viser frem BF som en tydelig og analytisk person, med høye krav til både seg selv og omgivelsene. En person som åpenbart vil ha ting på stell, ikke minst rundt forskningsarbeidet hun bedriver. Samtidig ser man fra hennes e-poster og meldinger knyttet til møter og annet, at hun heller ikke synes å ha utpreget sans for uklar og subtil kommunikasjon. Hun er direkte og med et presist språk. Etter hvert som hennes tid i dette forskermiljøet skred frem, kom også en god porsjon frustrasjon ispedd en og annen spissformulering. Slik som gjerne kommer når det går opp for en at man gradvis rammes av tydelige og eskalerende urimeligheter og overgrep.

I noen tilfeller i denne varslingssaken har BFs uttrykksform utvilsomt vært konfronterende. Det må imidlertid ses i lys av situasjonen hun sto i; en arbeidshverdag etter hvert preget av motstand, ekskludering og mangel på svar. Når alvorlige varsler møtes med systematisk ignorering, er det på ingen måte unormalt at frustrasjon etter hvert blir godt synlig i det som formidles.  

I henhold til arbeidsmiljølovens varslerbestemmelser har arbeidsgiver både en anerkjennelsesplikt og en oppfølgingsplikt når det fremsettes et varsel. Det betyr for det første at arbeidsgiver må kunne gjenkjenne hva som utgjør et varsel, også når det ikke er formulert som ett. Varsler kan være skriftlige eller muntlige, og det avgjørende er innholdet; Om det gjelder kritikkverdige forhold som brudd på lover, regler, interne retningslinjer eller etisk uakseptabel praksis.

For det andre utløser et slikt varsel en klar handlingsplikt. Arbeidsgiver skal sørge for at saken undersøkes grundig og forsvarlig. Det innebærer blant annet objektivitet, habilitet, kontradiksjon, dokumentasjon og tiltak som både beskytter varsleren og adresserer de påklagde forholdene. Unnlatelse av dette er i seg selv et brudd på loven.

I tillegg slo Høyesterett i 2023 fast at arbeidsgiver ikke kan fraskrive seg ansvar ved å nedtone eller omdefinere varselets innhold. Varslervernet gjelder uavhengig av hvordan varsleren uttrykker seg, og at arbeidsgivers manglende forståelse eller vilje til å oppfatte et varsel som et varsel, ikke fritar dem for pliktene som følger av loven.

Så selv om noe av BFs formuleringer kunne vært mindre konfronterende, var det meste av det hun formidlet både nøkternt og veldokumentert, med vedlegg og referanser. Men like fullt ble de ignorert. "Hva burde jeg gjort annerledes?" spurte hun senere. Med lovens varslerbestemmelser som den gjeldende faktoren, er svaret i utgangspunktet; «ingenting»!

Begynnelsen

Allerede fra oppstarten i 2014 opplevde BF utfordringer. Det gjaldt tilgang på utstyr som ble nektet utlånt, deltakelse i rapportarbeid ble begrenset, og hun ble ganske snart ikke inkludert i kjerneoppgaver på lik linje med sine kolleger. Dette eskalerte dessuten betydelig da hun initierte og ledet et prosjekt med betegnelsen; «REPEAT», hvor hun skulle ha det faglige ansvaret. Prosjektdeltakere og ledere i andre avdelinger viste snart at de ønsket å overta prosjektet. Da de ikke fikk det som de ville, kom det til sabotasjelignende hendelser. Rapporter uteble, møter ble boikottet, og allerede første året overskred de prosjektets bevilgede midler.

Som prosjektleder varslet BF oppover i systemet om de kritikkverdige hendelsene. Det førte til at administratoren ble tatt av prosjektet og en divisjonsdirektør overtok rollen. Utover det ble varselet møtt stort sett med taushet. Det viste seg at divisjonsdirektøren best likte å innta en passiv linje i saken. Prosjektets dokumenterte forsinkelser og samarbeidsproblemer førte ikke til annet enn at han; "er sikker på at det vil løse seg snart". Dette til tross for at prosjektets første rapport på dette tidspunktet fortsatt manglet etter ca. tre år, hvilket satte BFs videre prosjektfinansiering i fare.

BF sendte etter hvert et nytt varsel. Det omhandlet det hun anså som fortsatt systematisk sabotasje, manglende utstyrstilgang og fravær av relevant oppfølging fra ledelsen. Dette varselet førte ikke til annet enn noen anbefalinger som i sin helhet ble ignorert. På dette tidspunktet synes det som divisjonsdirektøren oppfattet varsleren som selve problemet. Hun fikk pålegg om å stille i møter for å forklare seg, og da ikke om sine opplevelser, men hvordan hun skriftlig formulerte seg.

E-poster og maktmisbruk

I e-postkommunikasjonen, som er godt dokumentert, trer det frem en varsler som brukte riktige kanaler i sine forsøk på å si ifra og en arbeidsgiver som aktivt motarbeidet henne. I en e-post fra divisjonsdirektøren i mai 2020, knyttet til REPEAT-prosjektet, ble BF orientert om at arbeidsgiver kunne ha hjulpet henne (og hennes varsel), men: "For at bistand skal lykkes er det nødvendig at mottaker også vil og evner å ta imot hjelpen som tilbys." BF svarte ganske kontant tilbake: "Det som har vært gjort har vært ineffektivt og noen ganger direkte skadelig. [...] Jeg kan bare konkludere at jeg ikke kan ha noen tillit til deg."

Direktørens omtale av BF som en som ikke «evner å ta imot hjelpen som tilbys», var svært urimelig. Det stod nemlig ikke på hennes innsats som leder for prosjektet, men hvordan andre sentrale prosjektaktører systematisk nektet henne nødvendig informasjon og undergravet dialogen. Når BF ble avskåret fra avgjørende kunnskapsdeling, mistet hun også forutsetningene for å levere en korrekt rapport. Først helt mot slutten, da prosjektperioden nærmet seg utløp og det var påtrengende nødvendig å ha en rapport, la direktøren press på en prosjektdeltaker for å få rapporten ferdigstilt. Samtidig fortsatte han å ignorere de alvorlige samarbeidsproblemene. ​

Etter ca. to år fikk BF en ny avdelingsleder med initialene «HB». Det medførte ingen opptur for varsleren, som snarere opplevde at det hele bare eskalerte. HB anklaget nemlig varsleren for å være skyld i hele situasjonen som var oppstått. Da han ett år senere måtte innrømme at det som var skjedd likevel ikke var BFs feil, nektet han fortsatt å engasjere seg. Angivelig skal det ha vært fordi det "var vanskelig for ham", underforstått at han ikke ønsket å motsi sin sjef.

Da en prosjektdeltaker sendte inn en stor regning på siste dag av prosjektperioden, lovet HB å "ta en prat med administrasjonen", for å avklare den videre finansieringen av BFs prosjekt. Uten forklaring lot han likevel saken ligge i månedsvis. I mellomtiden satt prosjektlederen/varsleren i uvisshet om prosjektet fortsatt var aktivt. 

Forskere og prosjektsøknader

Dette med å søke om midler til prosjekter er noe som utdypes, ettersom det er fundamentalt for en forskers virke av flere grunner. Uten ekstern støtte må forskere ofte dekke lønn, utstyr, reiser og forbruksvarer av egne eller institusjonens begrensede midler. Prosjektmidler fra forskningsråd, EU-programmer eller næringslivspartnere gir nødvendige økonomiske rammer for å gjennomføre eksperimenter, feltarbeid, analyser og publisering.

I tillegg er det et sentralt kvalitetsstempel at man klarer å få finansiering, både internt ved instituttet og i det brede forskningsmiljøet. Suksessfulle søknader viser at prosjektidéer er vitenskapelig solide, at metoder er gjennomførbare, og at søker har troverdighet. Dette styrker i sin tur forskerens posisjon ved ansettelser, forfremmelser og i tverrfaglige samarbeid. For institutter som NIBIO er ekstern finansiering avgjørende for å opprettholde infrastruktur, laboratorier og administrativ støtte. Jo høyere andel eksterne midler, desto større handlingsrom for ledelse til å prioritere langsiktige forskningsprogrammer, investeringer i spesialisert utstyr og rekruttering av ny kompetanse.

I en slik søknadsprosess jobbet BF sammen med eksterne partnere. Men lederen HB mente at hun ikke kunne ha en så stor søknad, og skal med den begrunnelsen ha krevet å selv overta. I den forbindelse ønsket han også å kaste ut noen av de eksterne partnerne. Det ledet til sterke protester og hele overtakelsen ble derfor stoppet. Selv om oppførselen i alvorlig grad svekket NIBIOs omdømme som pålitelig partner i søknadsprosesser, fikk det ingen videre konsekvenser for HB.

I en annen prosjektsøknad bidro BF vesentlig med innhold og forarbeid, men fikk ikke beskjed om at søknaden ble sendt. Hun oppdaget det først gjennom intern kommunikasjon, etter at kollegaen hadde levert uten å informere henne. Hun meldte dette til HB som sa han skulle følge opp, noe han aldri gjorde.

I tillegg viser dokumentasjonen at BF ble kritisert og hengt ut da en samarbeidspartner trakk seg få dager før innleveringsfrist av en søknad, til tross for at BF var syk og overbelastet, og at situasjonen lå utenfor hennes kontroll. Hun fikk heller ingen avklaringer om hvilke regler som egentlig gjaldt, til tross for gjentatte forespørsler​.

Behandlingen BF ble utsatt for bryter rimelig klart med de faglige og etiske normer som gjelder i slike søknadsprosesser. Det er prosjektlederens oppgave å koordinere og samle inn bidrag fra alle partnere. Når HB forsøkte å overta søknaden og samtidig forsøkte å kaste ut eksterne partnere, undergravet han ikke bare BF og hennes rolle, men også NIBIOs troverdighet som samarbeidspartner.

Å nekte prosjektlederen å sende sin egen søknad, uten noen faglig begrunnelse, står frem som et rent maktmisbruk fra HB, ikke minst fordi han ikke hadde foretatt noen saklige vurderinger av kvalitet eller konkurranseevne.

At BF først oppdaget at søknaden var sendt uten at hun ble informert, understreker i tillegg hvordan autoritet ble misbrukt for å legge press på henne. Samtidig ble hennes helse og arbeidsbelastning ignorert da hun ble kritisert for en situasjon ledelsen visste hun ikke kunne kontrollere.

Da BF sendte avviksmelding om at studentene ikke fikk kontrakter i tide og led av alvorlig økonomisk usikkerhet, ble hun oppsøkt av administrasjonsansvarlig og truet med at han skulle gjøre det umulig for henne å jobbe hvis hun ikke sluttet å klage. Flere e-poster vitner ellers om hvordan utstyr ganske tidlig ble gjort utilgjengelig for henne. Hun skrev blant annet til lederen: "Utstyret jeg bestilte er ikke mulig å bruke da XX har låst det inn, og ikke vil gi meg tilgang." I en annen epost skrev hun: "Det er ikke mulig å drive faglig arbeid når du må trygle om tilgang til sprøyter og få nei fordi du har varslet."

Gjennom pandemien og etter, ba hun om hjelp til å finne erstattere når ansatte trakk seg. Hennes leder ignorerte forespørslene. Da BF forsøkte å få til en løsning på utstyrslån, sa HB at hun kunne få "en garanti fra divisjonsdirektøren" om at «utstyr skal være tilgjengelig for alle». BF visste imidlertid at «garantien» hadde liten verdi, for hadde hun klaget på praksisen som altså var en annen, ville hun fort endt opp med å igjen bli beskyldt for å klage, eller for å ha angrepet en kollega osv.

I tilknytning til et avtalt utstyrslån ble BF våren 2020 stilt overfor et pengekrav dagen før oppstart for et forsøk. Kravet kunne hun ikke innfri og fikk således ikke låne utstyret. I stedet ga HB henne beskjed om at hun selv måtte betale for det som trengtes, og ta konsekvensene av at andre hadde dårlig inntjening. Da hun forsøkte å forklare hvor desperat situasjonen var, svarte HB med å legge skylden på henne. BF opplevde det som pågikk så overveldende at hun blant annet skrev følgende saksinnledning: «Jeg skjønner at dere ønsker å knekke meg, …»​.

I 2021 innførte HB en ordning der BF måtte be om forhåndsgodkjenning før hun fikk utarbeide prosjektsøknader. I praksis fungerte dette som en effektiv metode for å trenere og kontrollere hennes arbeid. HB krevde dessuten så omfattende informasjon at det innebar at hele søknaden måtte være skrevet før han ville vurdere om hun fikk lov til å sende den. Samtidig var han kjent med at flere samarbeidspartnere knyttet til disse søknadene, stilte krav om konfidensialitet for å være med. HB ignorerte kravet og insisterte på fullt innsyn.

I et møte i mai 2021 mellom HB og BF, ble det eksplisitt avtalt at dersom det kom til mulige uenigheter, skulle lederen først høre BFs versjon og dersom det var behov for korreksjon skulle det ordnes dem imellom. Likevel, da BF i en e-post påpekte dårligere administrativ støtte i sin divisjon enn hva andre fikk, svarte HB med å henge henne ut i en e-post han sendte til flere mottakere, og da bare seks minutter etter å ha mottatt BFs epost.

HR-avdelingens sanne farger

BF varslet virksomhetens HR-avdeling om behandlingen. Der fikk hun riktignok en innrømmelse om at dette ikke var greit, men det var også alt HR foretok seg. Fremfor støtte, en sanksjon eller annen reaksjon, viser etterfølgende møter og referater at HR fullt ut støttet HB, også da han gjentok sine personangrep på BF og dessuten ensidig styrte møtereferatene.

BF ble innkalt til møter med formuleringen at formålet var å avklare hva som måtte til for at hun skulle få gjort jobben sin. Hun ble også uttrykkelig invitert til å ta opp egne forhold. I forkant forberedte hun seg grundig, skrev ned forslag til konkrete forbedringer og stilte med en klar intensjon om å bidra konstruktivt.

Men møtene fikk en helt annen kontekst, dominert av langvarige og systematiske personangrep. Varsleren beskrev etterpå hvordan dette førte til søvnløshet, konsentrasjonsproblemer og at hun i flere dager ikke var i stand til å jobbe. Hun kalte det selv for «trakasseringsmøter», og sa at hun gruet seg så mye til dem at hun ble ute av stand til å utføre faglig arbeid. Da hun til slutt nektet å møte flere ganger, med begrunnelse om helse og manglende tillit til prosessen, ble hun møtt med skriftlig advarsel og trussel om oppsigelse.

Arbeidsgiver, i praksis HR og HB, valgte å løfte frem én enkelt e-post fra varsleren BF i desember 2021. Den ble brukt som utgangspunkt for en hel oppfølgingsprosess. I e-posten omtalte BF denne hendelsen hvor HB hadde forsøkt seg på prosjektovertakelse, og konsekvensene dette fikk, ikke minst for NIBIOs omdømme i søknadsprosesser. Men dette ble snudd helt rundt. Fremfor å undersøke de kritikkverdige forholdene eposten tok opp, besluttet HR å avholde et møte utelukkende for å drøfte varslerens «form» og «tone» i sin kommunikasjon​. Ikke ett ord om hvorfor utstyr manglet, eller hvorfor rapporter uteble og hvorfor kontrakter kom for sent. Fokuset var hele tiden BFs måte å uttrykke seg på.

HR-avdelingens konkrete tiltak omfattet en særskilt «oppfølgingsplan» med månedlige møter der hovedagendaen skulle være hvordan «vi har kommet så dårlig ut» av BFs måter å formulere seg på, ikke hva ledelsen selv hadde gjort feil. Møtereferater fra januar og februar 2022 viser at varsleren ble oppfordret til å foreslå en sak hun mente var et eksempel på dårlig håndtering fra HB sin side. Hensikten var ikke å rette opp i det faktiske forholdet, men å gi arbeidsgiver et case til «å analysere spørsmål som: hvordan startet kommunikasjonen, hva gikk galt, hvordan kunne alternativ kommunikasjon ha bidratt til et annet utfall» ​.

Slik ble ansvaret flyttet bort fra arbeidsgiver, og over på BF. I realiteten ble varslingen om reelle og alvorlige prosjekt- og personalproblemer til en sak om «usaklig kommunikasjon». De strukturelle utfordringene i det omtalte prosjektet forble uadressert.

Andre e-poster viser hvordan HB konsekvent ignorerte BFs faglige innspill, nedvurderte hennes kompetanse, og nektet å bidra til problemløsning. I en e-post skrev BF; "Hvorfor sier ikke XX heller bare at vi må kjøpe nye [septum] når de er oppbrukt, slik normale mennesker gjør? Og hvorfor er du så opptatt av at han skal få fortsette å sabotere?"

Svaret fra lederen var å vri diskusjonen over til hennes tone og anklage henne for å komme med en «unødvendig underliggende anklage». BF skrev videre; «Jeg vet godt at du aldri ville tillate at jeg oppførte meg tilnærmelsesvis like dårlig. Jeg tror i alle fall jeg blir sykemeldt snart, jeg orker simpelthen ikke mer av dette».

Svaret hun fikk tilbake var; «Vi skal ikke ha det slik oss imellom at folk blir syke». Den merkelig korte responsen ble formulert i en allerede konfliktfylt kontekst, og insinuerer derfor en litt annen beskjed enn hva den (fortsatt ganske underlige) meldingen tilsynelatende formidler. Det er lett å tolke den overordnede rammen som ren og skjær sarkasme.   

Organisasjonspsykologi som maktmiddel

Et av de mest groteske eksemplene på ledelsens maktmisbruk, var deres behandling av bedriftshelsetjenestens (BHT) vurderinger. Etter møter og samtaler med BF, HR-avdelingen, tillitsvalgt og divisjonsdirektøren, ble BHT godt kjent med hele konflikten. De konkluderte at arbeidsmiljøet var problematisk, med alvorlige psykososiale belastninger. Overfor ledelsen påpekte de at BF sto i en uholdbar arbeidssituasjon. Deres vurdering var at hun ble isolert, fratatt muligheten til å bidra faglig, og sto uten støtte fra sine overordnede. Hvilket må sies å være en ganske knusende kritikk.

Senere skrev varsleren selv om denne delen av saken; «Videre sier arbeidsgiver at de ikke ville «blande seg inn i hvordan BHT som profesjonell, ekstern aktør legger opp prosessen». Jeg vet imidlertid at de gjorde nettopp det i min tidligere kontakt med BHT. Straks de fant ut at hun ikke kom til å konkludere slik de ønsket, fikk hun forbud mot videre samtaler med meg, og å avslutte fortest mulig, stikk i strid med hennes råd».

NIBIO sørget tilsynelatende for å avslutte all videre kontakt mellom BF og BHT. Den eneste faglige stemmen som støttet varsleren, ble således effektivt brakt til taushet. Deretter gikk ledelsen til organisasjonspsykolog JMU, og betalte for hans uttalelse. Den baserte seg utelukkende på et nøye utvalgt dokumentgrunnlag sendt av GL, seniorrådgiveren i HR-avdelingen. Også dette fremgår klart av e-postkorrespondansen fra 25. oktober 2021, der GL oversendte en åpenbart veloverveid pakke med syv dokumenter​.

Dokumentene ble sendt uten at BF ble kontaktet for innspill, eller gitt anledning til kontradiksjon. Det er også dokumentert at heller ikke organisasjonspsykologen kontaktet BF for å få hennes versjon. Likevel synes noen av utsagnene i hans rapport likevel å fremstå som de var kommet fra varsleren, selv om hun verken hadde sett eller godkjent «sitatene».

Med slike omstendigheter er det tilsynelatende grunn til å rynke på nesen over denne organisasjonspsykologen. JMUs arbeid bygget ensidig på ledelsens selekterte narrativ, og ble tillatt brukt som grunnlag mot BF og hennes fortsatte arbeidsforhold. Det er således grunn til å tro at JMU var klar over hva arbeidet hans skulle brukes til. Om han likevel ikke var klar over det, står det uansett frem som en uforsvarlig neglisjering, og som et arbeid som brøt med grunnleggende prinsipper om objektivitet og kontradiksjon.

BF mener det også kan være grunn til å tro at psykologen ble utsatt for press med mer eller mindre eksplisitte trusler om at avtalen med NIBIO ikke ville bli fornyet, hvis ikke konklusjonen ble slik de ønsket. Det kan så være, for slike ting har jo skjedd mange ganger før.

Fra mobbing til oppsigelse

Kort tid før varsleren mottok forhåndsvarsel om oppsigelse, sendte hun selv en konkret klage på mobbing fra sin nærmeste leder. Den inkluderte en liste over ulike episoder. Svaret hun fikk fra HR-lederen var overfladisk. Det ignorerte igjen innholdet og fokuserte på uttalelser som at det ikke var grunnlag for å si at varsleren var blitt «direkte trakassert» ​. Kort tid etter mottok BF forhåndsvarselet om oppsigelse, noe hun oppfattet som et lenge planlagt utfall.

I oppsigelsesklagen BF skrev i juni 2023, går det frem at hun varslet om en rekke forhold som faller inn under lovens varslingsvern, herunder usaklig forskjellsbehandling, manglende tilgang til utstyr, brudd på kontraktsforpliktelser overfor midlertidige ansatte og et generelt ekskluderende arbeidsmiljø. Hun fremholdt at disse samlet sett utgjorde et gjengjeldelsesmønster, i strid med arbeidsmiljøloven kapittel 2 A​.

I stedet for en reell håndtering av hennes varsler, innførte ledelsen og HR-avdelingen «oppfølgingsplaner» og «kommunikasjonsregler», som i praksis virket isolerende og styrket kontrollen over varslerens arbeidshverdag. Disse tiltakene var ensidige og med preg av mistillit. Det førte til en belastende prosess hvor BF ikke fikk noen reell mulighet for medvirkning. Hun påpekte blant annet at disse «oppfølgingsplanene» vanskeliggjorde hennes arbeid og heller stod frem som en del av presset for å få henne ut, og ikke på noen måte som reelle tiltak for forbedring.

Et annet forhold hun løftet frem var organisasjonspsykologens vurdering, som arbeidsgiver brukte for «det den var verd». BF reagerte sterkt på den uetiske prosessen, og forsøkte en skriftlig protest. Den ble ikke tatt til følge. ​

Selve oppsigelsen ble ellers gjennomført uten samtale med varsleren i forkant, selv om dette er en grunnleggende del av en forsvarlig oppsigelsesprosess. Etter arbeidsmiljøloven § 15-7 kan en oppsigelse bare være saklig dersom arbeidsgiver har gjort det som med rimelighet kan forventes for å tilrettelegge arbeidsforholdet. NIBIO-ledelsen hevder at dette ble gjort, men dokumentasjonen viser noe helt annet.

Da BF ba om nye arbeidsoppgaver, fikk hun ingen. Da hun ba om omplassering, ble det avslått. Da hun ba om likebehandling, ble hun fremstilt som illojal. En rekke avvik hun meldte, ble møtt med taushet eller svakt funderte svar. Hun ble også utsatt for en gradvis utfrysingsprosess. Når møtereferater hun protesterte på, ble lagt til grunn uten hennes godkjenning, og hun ble fratatt tilgang til støtteapparatet i bedriftshelsetjenesten, avdekker det også en prosess der konklusjonen om oppsigelse opplagt har vært en villet utvikling, ikke en siste utvei.

Under klagebehandlingen i Landbruks- og matdepartementet, ble det arrangert egne møter hvor arbeidsgiversiden fikk fremføre sin versjon. BF fikk i dette enestående tilfellet riktignok kontradiksjon, men den ble ikke tatt til følge. Uttalelsene i vedtaket speiler i det store og hele arbeidsgivers narrativ, og kritikken av manipulert dokumentasjon fikk ingen konsekvens. Det mest troverdige dokumentet i saken; bedriftshelsetjenestens vurdering, ble ikke engang nevnt.

Demokratiets tap

Når varslere taper, taper også demokratiet. I en rettsstat skal lover gjelde, også for de som har makt. Varslervernet i arbeidsmiljøloven er krystallklart: gjengjeldelse er forbudt, og varsling skal møtes med undersøkelser, ikke represalier. Likevel skjer det motsatte, gang på gang, sak etter sak. Varsleren BF gjorde alt riktig, hun varslet internt, brukte riktige kanaler, dokumenterte og forsøkte dialog. I stedet ble hun gjort til målskive for et system som ikke tåler kritikk.

At hun valgte å ikke gå til retten, er et samfunnsmessig varsko. Det sier alt om hvor farlig det er å stole på landets domstoler og deres «forståelse» av lovens intensjon. I praksis har det gagn på gang vist seg at de ignorerer den og i stedet går etter varsleren.

Forskeren BF har følgende sluttkommentar; «Det eneste jeg kan gjøre, er å sørge for at det blir kjent gjennom at sånne som deg skriver om det.» 

God søndag.